Contoh Job Description (Manager)

Jabatan pekerjaan : MANAGER / ASST.MANAGER

Bertanggung Jawab Kepada : PRODUCTION MANAGER / PLANT MANAGER

Sasaran Tugas :

Manager bertanggung jawab untuk memfasilitasi, mengatur, mengontrol dan meningkatkan kemampuan sumberdaya manusia ,bahan baku setengah jadi/jadi dan mesin – mesin produksi didalam wilayah tanggung jawabnya guna memaksimalkan effisiensi, meminimalkan biaya dan menghasilkan bahan setengah jadi / jadi yang memenuhi standard kebutuhan pelanggan.

Struktur Pelaporan :

Manager bertanggung jawab kepada Production Manager/Plant Manager.

Sifat & Lingkup :

Departemen X (ProsesA) merupakan proses antara Y dengan Z di divisi W dimana hasil proses Y masih dalam bentuk setengah jadi, diproses lanjut secara X guna mencapai barang dengan keadaan tertentu sebelum kemudian dikirim ke Z. Manager harus mampu mensupervisi secara langsung supervisor dan kepala regu dibawah tanggung jawabnya (serta mampu mensupervisi secara tidak langsung semua karyawan yang berada dibawah tanggung jawabnya) dan mampu bekerja sama dan menfasilitasi secara efektif dan efisien dengan semua bagian lain yang terkait dengan bagiannya (PPIC,Dept Y, Z ,QC,Maintenance,Electric,dll. ) guna memproduksi bahan jadi pada tingkat biaya yang rendah dan memenuhi batas “ Volume & Waktu “ pengiriman bahan jadi yang telah direncanakan.

Hasil Utama & Tantangan :

1. Diharapkan untuk dapat memobilisasi semua proses dan berikut sumber daya manusia sehingga dicapai hasil produksi yang optimal.
2. Diharapkan memiliki ketrampilan pengetahuan atas “ Proses “ dari setiap mesin yang menjadi tanggung jawabnya tersebut.
3. Diharapakan memiliki pengetahuan atas aplikasi produk dari pelanggan ( Customer Product.Knowledge ).
4. Diharapkan untuk mengatur program perbaikan berkelanjutan guna mengeliminasi bahan tidak jadi ( scrap ) dan meningkatkan efisiensi.

Tanggungjawab Utama :

1. Bertanggung jawab dalam melakukan fasilitasi supervisi langsung terhadap supervisor ,kepala regu yang dibawahinya (serta mampu mensupervisi secara tidak langsung semua karyawan yang berada di bawah tanggung jawabnya),hal ini termasuk dalam memberikan bimbingan /pelatihan kepada anak buah guna mencapai tingkat batas minimum kemampuan yang diperlukan bagi teamnya dan mendisiplinkan anak buahnya sesuai dengan ketentuan/peraturan yang berlaku di perusahaan .
2. Bertanggung jawab dalam mencapai tingkat kuantitas (output) , kualitas dan schedule produksi serta tingkat utilisasi mesin produkssi yang telah ditetapkan dan disepakati bersama.
3. Bertanggung jawab dalam pemenuhan standard kualitas hasil produksi sesuai dengan tingkat kebutuhan Customer & Schedule pengiriman hasil produksi sesuai PPIC schedule.
4. Bertanggung jawab terhadap keselamatan kerja dan standard kebersihan lingkungan kerja (keteraturan/kerapihan lingkungan kerja).
5. Bertanggung jawab dalam melakukan koordinasi dan membina kerja sama team yang solid.
6. Bertanggung jawab dalam membuat laporan secara berkala kepada atasannya atas hasil kerjanya beserta analisa permasalahannya, tindakan – tindakan perbaikan atas permasalahan tersebut serta batas waktu estimasi penyelesaian masalah – masalah tersebut secara singkat , padat dan kongkrit.

Wewenang :

1. Wewenang dalam mendisiplinkan anak buahnya sesuai dengan kententuan/peraturan yang berlaku di perusahaan.
2. Wewenang dalam mengatur pengoperasian mesin – mesin produksi guna mencapai hasil produksi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan serta pemenuhan batas waktu pengiriman hasil produksi.
3. Wewenang dalam melakukan / mengambil keputusan yang berhubungan dengan penghentian mesin produksi untuk menjaga hasil produksi yang maksimal di Departeman X.

Kualifikasi :

1. Pendidikan (Education) : 

• S1 Pengalaman 2 tahun
• D3 Pengalaman 3 tahun
• SLTA Pengalaman 10 tahun
• SLTP pengalaman 15 tahun

    2.  Pengalaman (Experience) :

• Mechanial
• Metallurgy
• Dasar Operasi Mesin X
• Dasar Proses Produksi

     3.  Pelatihan dan Keahlian (Training & Skill) :

• Teknis : Dasar Operasi Mesin X, Dasar Hydraulic/Pneumatic system
• Managerial : Proses Produksi, Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Sumber Daya Manusia

    4.  Persyaratan khusus :

• Tidak cacat fisik
• Tidak buta warna

    5.  Lain-lain :

• Disiplin
• Bertanggung jawab
• Konsisten/stabil

Mendisain struktur organisasi (organization design)

Sebuah organisasi, ketika berdiri tentunya memiliki maksud (intention) kenapa bentuknya seperti tersebut. Bentuk formal organisasi diharapkan merupakan bentuk terbaik yang mendukung sepenuhnya pencapaian sasaran sang pendiri atau visi organisasi tersebut. Konfigurasi formal itulah yang dinamakan sebagai struktur organisasi.

Namun, sayangnya kadang antara pembentukan struktur organisasi dengan relasi/hubungan formal didalamnya belum sepenuhnya ’berjabat erat’ dengan visi organisasi. Kadang ada yang ’mismatch’ atau tidak ’link’ dengan sasaran strategis organisasi. Bahkan dalam beberapa hal tidak sepenuhnya mencerminkan aturan dasar (basic principle) struktur organisasi yang baik. Karena itulah, pembentukan struktur organisasi yang tepat merupakan syarat utama yang penting agar visi organisasi dapat tercapai.

Salah satu cara membentuk struktur organisasi adalah dengan membuat disain organisasi (organization design). Disain organisasi sendiri merupakan pembentukan peran (roles), aktifitas pengolahan (process), dan bentuk hubungan formal (formal relationship) dalam suatu organisasi. Didalamnya, ada pengembangan struktur keseluruhan di dalam organisasi baik unit maupun sub-sub unitnya, serta definisi peran dan proses yang lebih detil dalam unit maupun sub unit tersebut. Di dalam pembentukan struktur organisasi itu sendiri, ada beberapa prinsip dasar yang harus dimiliki oleh struktur organisasi tersebut, diantaranya :

• Struktur organisasi memberi prioritas pada pelanggan kunci (key customer priorities)
• Struktur tersebut mampu mengurangi dan menghilangkan duplikasi organisasi
• Struktur menyederhanakan lapisan manajemen di dalam organisasi.
• Struktur organisasi dapat meningkatkan saluran komunikasi (channel of communication) di dalam organisasi.
• Struktur organisasi tersebut memberikan peran, tanggungjawab yang jelas serta memiliki akuntabilitas.

Dalam kerangka konsep struktur organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Faktor internal yang mempengaruhi antara lain :

• Visi dan Misi organisasi
• Strategi Organisasi
• Model kepemimpinan (leadership model)
• Kebijakan maupun prosedur
• Budaya organisasi

Faktor eksternal yang mempengaruhi disain struktur organisasi antara lain :

• Pelanggan
• Supplier
• Pemerintah
• Aturan formal, hukum dan perundangan
• Teknologi Manajemen
• Dan stakeholder lainnya (masyarakat, komunitas dll).

Kesemua faktor tersebut sangat mempengaruhi proses disain organisasi. Tentunya disain organisasi yang baik akan mempertimbangkan semua faktor tersebut sampai terbentuknya struktur organisasi yang efektif dan efisien.

Key Performance Indicator dan Metric, sebuah pengenalan

Hampir kebanyakan orang beranggapan ada kesamaan antara Key Performance Indicator (KPI) dan Metric. Anggapan itu tidak sepenuhnya salah, karena sebenarnya KPI itu adalah metric, tapi tidak semua metric itu adalah KPI. Nah, terus bagaimana menjelaskannya? Jawaban sebenarnya adalah bagaimana membedakan antara metric yang merupakan KPI dan metric yang hanya merupakan ukuran saja / indicator only.

Dari namanya, Key Performance Indicator sudah menyebutkan, performance indicator atau penunjuk kinerja. Contohnya performance suatu proses diukur atau ditunjuk melalui suatu KPI. KPI bukan hanya mengukur suatu panjang, suatu waktu proses, suatu umur alat tetapi lebih tepat ukuran dari suatu performance atau kinerja. Lebih lanjut, KPI merupakan ukuran kunci (key) terhadap bisnis atau kesuksesan, bukan hanya ukuran seadanya / sambil lalu dari suatu bisnis proses. Dengan demikian, KPI sangat erat berhubungan dengan obyektif dari proses yang akan diukur.

Sebuah organisasi layaknya memiliki banyak metric, namun hanya sedikit KPI. Contoh metric adalah : profitabilitas, pangsa pasar, penjualan, jumlah karyawan dst. Namun KPI merupakan suatu performance metric yang secara nyata dan jelas terkait dengan sasaran strategis organisasi yang mampu mendorong organisasi menerjemahkan strateginya ke dalam terminologi yang bisa dikuantifikasi. Rancangan KPI yang baik memberikan informasi yang dalam, jelas dan tajam mengenai kecenderungan suatu kinerja, sementara itu juga didukung oleh ketersediaan metric yang rinci. KPI yang tepat juga membantu apakah organisasi sudah melakukan hal yang benar dan mengetahui apa yang perlu perbaikan (improvement) atau penyesuaian.

Dengan demikian, tampaklah apa perbedaan dari metric dan KPI :

• KPI adalah metric, tapi tidak semua metric merupakan KPI.
• Organisasi memiliki banyak metric, tapi hanya sedikit KPI.
• Metric dapat berupa suatu ukuran tentang suatu (besaran, jumlah, waktu), tetapi KPI adalah ukuran yang mempunya makna berarti dan kunci (matter most & key)
• Metric dapat diubah atau tidak dapat diubah melalui suatu aksi. Tetapi KPI sebaiknya harus dapat diubah melalui suatu aksi (actionable). Jangan mengukur sesuatu sebagai KPI jika hal itu tak dapat diubah melalui serangkaian aksi spesifik.

Lalu kapan dan bilamana sebuah metric bisa menjadi KPI? maka KPI adalah metric yang :

• Outcome-oriented — bukan hanya sekedar output (keluaran dari proses), karena outcome memiliki pengaruh (impact).
• Target-based — memiliki paling tidak satu nilai sasaran yang sensitif terhadap waktu.
• Rated / Graded — memiliki nilai ambang (threshold) yang membedakan antara nilai aktual dan target.

Dengan tiga kriteria diatas, dapat digunakan untuk mengevaluasi apakah sebuah metric memenuhi status sebagai KPI yang membantu untuk tetap fokus pada ukuran tersebut sebagai salah satu kunci menuju kesuksesan organisasi.

Isi uraian jabatan – Bagan Posisi Organisasi

Agar mengetahui letak suatu jabatan di dalam struktur organisasi, maka job description yang baik dilengkapi dengan bagan posisi tersebut di dalam struktur organisasi. Kelengkapan ini tidak mutlak, namun sebaiknya disediakan untuk memudahkan pemangku jabatan mengetahui konfigurasi penugasannya di dalam struktur.

Supaya lebih mudah, bagan posisi jabatan tersebut di dalam organisasi tidaklah perlu dibuat komplit atau sangat lengkap, misalnya sampai 2 atau 3 layer (lapisan) struktural ke atas / bawah. Namun, yang penting adalah bagan posisi yang dibuat sudah memberikan detil yang cukup melihat hubungan si pemangku jabatan dengan atasan dan bawahan serta hubungan rekan kerja. Detil ini bersifat relatif, sekali lagi tergantung seberapa penting dan kritikal posisi tersebut perlu dilengkapi dengan bagan organisasinya.

Sebagai contoh, anda bisa membuat bagan posisi organisasi untuk jabatan Supervisor Accounting, cukup dengan satu layer ke atas (atasan) dan satu layer ke bawah (bawahan). Namun adakalanya, anda perlu membuat bagan posisi organisasi untuk General Manager Finance dengan satu layer ke atas (atasan), dan 2 sampai 3 layer kebawah (bawahan), sehingga mencukupi untuk melihat hubungan atasan, rekan kerja, bawahan.

Sekali lagi, anda bisa membuat bagan posisi organisasi di dalam job description, jika organisasi tersebut tentunya sudah memiliki Struktur Organisasi baku, yakni yang menjelaskan konfirgurasi formal di dalam organisasi yang dengan alokasi rangkaian tugas, tanggungjawab dan wewenang di dalam organisasi. Struktur ini hendaknya sudah disahkan oleh manajemen puncak Organisasi.

Adapun proses pembuatan struktur organisasi biasanya menggunakan metode dan teknik yang dinamakan Disain Organisasi (Organization Design). Penjelasan mengenai Disain Organisasi akan dibuat dalam tulisan tersendiri, mengingat luasnya bahasan Disain Organisasi itu sendiri, termasuk teori, latar belakang maupun strategi yang mendasarinya.

Melakukan Analisa Jabatan (Job Analysis)

Job Analisis dilakukan melalui proses tiga arah antara pemangku jabatan (job holder), atasan (superior) dan job analis. Terkadang bila diperlukan, dapat melibatkan orang lain,misalnya orang yang memiliki job yang sama, atau orang yang lebih senior yang berada dalam satu departemen dengan pemegang jabatan, atau bisa juga orang yang mengerti dengan jabatan tersebut.

Pemangku jabatan merupakan sumber informasi utama karena dialah yang yang lebih mengetahui pekerjaannya dibandingkan dengan orang lain. Atasan melihat jabatan tersebut dalam prespektif : mampu melihat bagian yang lebih fokus yang tidak terlihat oleh pemegang jabatan sebagaimana mestinya. Job analis adalah orang luar yang independen dan terlatih untuk melihat job dan dan membantu pemangku jabatan dan atasan memberikan draft dan menuntun perubahan-perubahan yang dilakukan semua pihak terkait sampai hasil akhir.

Prinsip dasar dalam melakukan analisa jabatan adalah :

1. Melakukan analisis, bukan membuat list atau daftar tugas pekerjaan

2. Menganalisa job-nya bukan orang yang memangku jabatan

3. Fakta bukan judgement

Rentang isi Job Description

Gugus tugas, tanggungjawab dari job description berupa rentang/kisaran jabatan dalam Min Tugas dan Max Tugas pada periode waktu tertentu. Jika tugas/tanggunjawab tersebut sudah dibawah Min Tugas, maka sebaiknya dilakukan revisi terhadap job description tersebut (job re-analysis ). Demikian juga jika tugas/tanggungjawab sudah melewati Max Tugas. Dari sini terlihat bahwa job description merupakan dokumen yang dinamis, mengikuti perkembangan, strategi kondisi maupun situasi organisasi.

Membuat uraian jabatan (job description)

Mengapa kita memerlukan uraian jabatan (job description)?. Ini tentunya kembali dari organisasi sendiri. Organisasi mempunyai alasan, mengapa harus ada, untuk apa diadakan, dan sasaran apa yang harus dicapai. Karena itu organisasi merumuskan visi, misi dan perencanaan yang kemudian membentuk struktur. Dari struktur inilah selanjutnya pekerjaan / jabatan (job) itu muncul.

Jabatan merupakan unit dasar dari struktur organisasi yang membangun organisasi. Semua jabatan harus dikombinasikan untuk mencapai tujuan, sehingga jabatan harus berhubungan dengan individu (employee) dan organisasi sebagai pemilik (employer). Dari sinilah jabatan bisa disebut sebagai kumpulan tanggungjawab / aktifitas untuk menghasilkan sesuatu .

Untuk mengetahui apa kumpulan tanggungjawab/aktifitas tersebut, maka perlu ada analisa yang disebut sebagai analisa jabatan (job analysis), sebagai suatu proses mengumpulkan, mengkategorikan dan mendokumentasikan seluruh informasi yang relevan tentang jabatan tersebut dalam periode tertentu. Hasilnya, sudah tentu dinamakan uraian pekerjaan/ uraian jabatan (job description).

Lalu, apa manfaat dari uraian jabatan ? banyak sekali diantaranya :

• Atasan– untuk mengoptimalkan peran dan tanggungjawab bawahan
• Pimpinan Organisasi– untuk dapat memimpin dan memberikan motivasi agar pemegang jabatan menghasilkan kinerja optimal.
• Pemegang jabatan– sebagai panduan dan pedoman kerja serta mengetahui apa yang harus dilakukan dan diharapkan dari organisasi.
• Perekrut– untuk mengetahui kandidat yang tepat dan paling cocok sesuai kebutuhan jabatan.
• Trainer– untuk mengetahui kebutuhan pelatihan bagi pemegang jabatan.
• Assessor– untuk melakukan analisa terhadap pemegang jabatan (competency assessment, in-depth interview dll).
• Perencana Karir (Succession Planner)– untuk menempatkan individu sesuai dengan peran, tanggungjawab dan kebutuhan organisasi.
• Perencanaan dan Pengembangan Organisasi (Organization Development & Planner) –untuk membuat perencanaan pengembangan organisasi yang membutuhkan pemahaman tentang jabatan dan jenis peran / tanggungjawab yang diperlukan.
• Job Evaluator–untuk membobot jabatan dan membandingkan jabatan lain di dalam organisasi.

Maka jelaslah bahwa job description adalah bagian penting dari sistem pengembangan SDM. Ibarat navigator, job desc adalah peta yang menentukan arah, kemana harus berbelok, berapa kecepatan yang diperlukan dan seterusnya. Sudah tentu, sebelum membuat job desc, didahului dengan yang namanya job analysis.

Job Analysis bisa dilakukan dengan tiga kondisi :

1. Untuk jabatan yang sama sekali baru, namun sudah ada di dalam struktur organisasi.

2. Untuk jabatan yang ada (vacant) namun belum ada orangnya.

3. Untuk jabatan yang sudah ada posisi orangnya tapi belum mempunyai job description.

Setiap kondisi membutuhkan pendekatan yang berbeda. Sebagai contoh, untuk kondisi pertama, tentu tidak bisa dengan proses interview , tapi dengan cara mencari referensi atau benchmark ke organisasi lain. Sedangkan untuk kondisi ke 2 dan 3, bisa dilakukan dengan proses tiga arah, yakni dengan menggali informasi pada pemegang jabatan, atasan atau orang lain yang mengerti.

PERUBAHAN PARADIGMA DALAM PENGEMBANGAN KARIER

Karier merupakan sesuatu yang amat penting dalam kehidupan pribadi maupun sosial seseorang. Dalam konsultasi karier di Kompas banyak pertanyaan berkisar pada pengembangan karier, baik dari kalangan non manajer maupun manajer.

Misalnya: Saya sekarang sudah bekerja di suatu jabatan selama 5 tahun. Kapan waktu yang tepat untuk pindah jabatan atau naik jabatan? Bagaimana meningkatkan karier dalam situasi bisnis yang tidak menentu? "Organisasi tempat saya bekerja tidak memungkinkan saya untuk naik pangkat, apakah yang harus saya lakukan dalam pengembangan karier saya?

Tulisan ini membahas mengenai perubahan yang terjadi dalam pola karier seseorang dan bagaimana strategi kita agar pengembangan karier kita dapat terjamin.

• Pengembangan Karier Tradisional

Dalam pandangan tradisional, pengembangan karier merupakan tanggung jawab suatu organisasi yang menyiapkan karyawan dengan kualifikasi dan pengalaman tertentu, agar pada waktu dibutuhkan organisasi sudah memiliki karyawan dengan kualifikasi tertentu. Sifatnya paternalistik, dari atas kebawah dan tersentralisasi. Jadi yang dilakukan karyawan adalah bekerja sebaik mungkin, mengikuti semua pelatihan yang diberikan, menunggu kesempatan kenaikan jabatan dan biasanya menurut saja menduduki jabatan yang ditawarkan oleh perusahaan.

Pengembangan karier tradisional pada umumnya berupa kenaikan karier secara vertikal dari satu jenjang pekerjaan tertentu ke jenjang berikutnya. Jadi seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu kemudian menduduki jabatan manajerial. Pengembangan karier yang sifatnya vertikal dimungkinkan karena bentuk organisasi yang sifatnya hirarkis/birokratis. Pengembangan karier tradisional kurang memberikan kesempatan kepada seseorang yang memiliki kompetensi teknikal yang tinggi namun tidak memiliki kemampuan manajerial., karena tidak tersedia jalur spesialis. Namun beberapa perusahaan besar yang mempunyai sistem pelatihan dan pengembangan yang terintegrasi memberikan kesempatan kepada para karyawannya untuk pindah jalur profesi atau memberikan kesempatan kepada karyawannya menjadi generalis.

• Tantangan Lingkungan Bisnis

Tantangan eksternal seperti globalisasi, persaingan, kemajuan teknologi, tuntutan pelanggan, mendorong suatu organisasi untuk berubah. Situasi ekonomi serta persaingan yang tajam mendorong organisasi melakukan restrukturisasi, perampingan organisasi, desentralisasi, merger, pemanfaatan IT dsb. Struktur organisasi yang bersifat hirarkis dianggap terlalu lamban untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Organisasi dalam situasi yang sangat dinamis harus mampu bergerak secara cepat dan luwes. Struktur organisasi yang lebih datar/ horisontal dianggap lebih tepat untuk keadaan sekarang karena jarak antara konsumen dengan pengambil keputusan lebih dekat.

Bahkan struktur organisasi yang bersifat network dimana suatu organisasi hanya memiliki pusat yang kecil dan fungsi fungsi organisasi dilaksanakan secara outsourcing., dianggap sebagai struktur yang cocok untuk situasi ini. Tantangan lingkungan bisnis ini membuat rasa aman karyawan menjadi hilang. Tempat seseorang dalam suatu organisasi tiba-tiba bisa hilang. Hal ini dapat menimbulkan masalah besar dalam kehidupan seseorang. Seseorang tidak dapat lagi menggantungkan hidupnya pada organisasi. Tanggung jawab pengembangan karier seseorang didorong menjadi tanggung jawab individu. Seseorang harus mencari nilai tambah bagi dirinya sendiri sehingga lebih luwes dalam mencari pekerjaan termasuk menciptakan pekerjaan bagi dirinya sendiri (entrepreneurship). Job security yang hilang harus digantikan menjadi career security.

• Paradigma Baru Pengembangan Karier

Sejalan dengan perubahan struktur organisasi maka pengembangan karier yang bersifat tradisional dianggap tidak cukup luwes untuk memunuhi kebutuhan organisasi dan karyawan pada saat ini. Tantangan dunia bisnis menuntut pola kerja yang sifatnya lintas fungsi dan tim kerja. Seseorang yang bekerja di bidang pemasaran harus memiliki pengetahuan keuangan, sumber daya manusia, produksi atau operasi. Seseorang dapat pula mengembangkan karier ke bidang spesialis dan profesional tanpa harus melalui bidang manajerial.

Pada beberapa perusahaan imbalan yang diterima oleh seorang profesional dapat melebihi imbalan dari seorang manajer. Pilihan penting lain adalah menciptakan lapangan kerja untuk anda sendiri dan orang lain. Nah orang-orang yang berani mangambil risiko, peka terhadap tantangan bisnis dapat memilih alternatif ini. Jadi arah pengembangan karier pada saat ini lebih variatif, bisa vertikal, horisontal, dapat juga horisontal dulu kemudian vertikal. Agar anda memiliki career security lebih aktiflah meningkatkan ketrampilan dan kompetensi, sehingga anda benar-benar menjadi sangat ahli atau memiliki keahlian yang bersifat multiskill.

• Kiat-Kiat Memperoleh Career Security :

1. Tetapkan sasaran karier anda, teknikal, manajerial, profesional, fungsional atau menjadi wirausaha.
2. Carilah seorang mentor yang mengetahui kekuatan dan kelemahan anda.
3. Jangan membatasi karier anda hanya dalam satu bidang saja, karena akan mengurangi fleksibilitas ruang gerak anda.
4. Berpartisipasi dalam setiap kesempatan pelatihan dan pengembangan di organisasi anda, meskipun anda tidak yakin manfaatnya untuk saat ini.
5. Pendidikan S2 antara lain di bidang bisnis dapat memberikan lebih banyak pilihan dalam meningkatkan karier, termasuk pilihan menjadi entrepreneur.
6. Berkontribusilah jika anda dipilih menjadi anggota suatu proyek kerja, karena akan memperluas kompetensi lintas fungsi dan meningkatkan kerja kelompok.
7. Tingkatkan jejaring kerja anda baik didalam maupun diluar organisasi tempat anda bekerja.
8. Tingkatkan ketrampilan hubungan antar manusia anda seperti komunikasi, kepemimpinan, motivasi, negosiasi dsb.
9. Perbarui ketrampilan teknikal anda termasuk pengetahuan dalam bidang IT .
10. Jangan mudah berpuas diri, selalu mencoba cara kerja yang lebih baik.
11. Berpegang teguh pada etika yang berjalan seiring dengan sukses karier anda.

Nah siapkah anda untuk meningkatkan karier sesuai dengan perubahan paradigma baru organisasi?

Training atau Pelatihan

Pelatihan merupakan salah satu solusi dalam proses pengembangan SDM. Para pakar menyatakan, bahwa “pelatihan itu mahal, akan tetapi lebih mahal jika tidak melakukan pelatihan”, artinya manfaat pelatihan jauh lebih berharga dari pada biaya yang dikeluarkan dan atau perusahaan akan menanggung kerugian yang diakibatkan oleh ketidak mampuan SDM yang dimilikinya.

Oleh karena itu kegiatan pelatihan harus dilakukan secara selektif agar biaya yang dikeluarkan tidak terbuang percuma / sia-sia. Perusahaan / organisasi dalam pengembangan SDM memiliki harapan, agar pegawai yang dimiliki meningkat kompetensi / kemampuannya, sehingga dapat meningkatkan kinerja sesuai dengan sasaran yang diharapkan.

Dengan demikian, maka produk / jasa yang dihasilkan oleh perusahaan / organisasi dimaksud memiliki daya saing baik secara kualitas, kuantitas, waktu maupun harga. Menilai manfaat pelatihan tidak hanya dari sisi peningkatan kemampuan / kompetensi pegawai yang dikembangkan akan tetapi juga dari sisi motivasi, karena pada dasarnya pengembangan (pelatihan) merupakan suatu penghargaan yang diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya. Pegawai yang diberi kesempatan akan merasa dihargai dan diakui keberadaannya, sehingga akan menimbulkan rasa puas yang akan mendorong motivasi dan loyalitas terhadap perusahaan dimana dia bekerja.

MAPPING PELATIHAN

Pelatihan harus dilaksanakan secara selektif, yaitu dengan memilih dan memilah pelatihan apa untuk siapa agar sasaran dan tujuan pelatihan dapat dicapai dan dapat memberikan manfaat yang maksimal terhadap perusahaan / organisasi.

• PELATIHAN EFFEKTIF LEADERSHIP

TUJUAN :

Faham akan peran dan pentingnya kepemimpinan dalam organisasi, serta mampu menjadi pemimpin yang bijak, efektif dan merujuk kepada nilai-nilai spiritual

PESERTA :

Pemangku jabatan struktural yang berinteraksi langsung dengan supervisor / staff dan menjadi mediator antara pengambil keputusan dengan tenaga lapangan.

METODE :

Experiential Learning yang meliputi kegiatan game, simulasi, studi kasus dan pemamparan konsep / teori.

DURASI :

24 (duapuluh empat) jam pelatihan dengan durasi per-jam selama 50 (lima puluh) menit.

• PELATIHAN CUSTOMER SERVICE SATISFACTION

TUJUAN :

Dapat menemu kenali para pelanggan dengan berbagai sikap / karakter dan mampu memberikan layanan melebihi harapan pelanggan

PESERTA :

Supervisor dan staff unit marketing dan unit pelayanan termasuk rantai pelayanan yang berinteraksi langsung dengan pelanggan dan dapat memberikan kesan layanan (termasuk tenaga pengamanan / SATPAM).

METODE :

Experiential Learning yang meliputi kegiatan game, simulasi, studi kasus dan pemamparan konsep / teori.

DURASI :

24 (duapuluh empat) jam pelatihan dengan durasi per-jam selama 50 (lima puluh) menit.

• ACHIEVEMENT MOTIVATION TRAINING

TUJUAN :

Menggali dan meningkatkan motivasi yang bersumber dari diri sendiri (personal forces) dalam mencapai tujuan organisasi.

PESERTA :

Staff di seluruh lini (fungsi organisasi).

METODE:

Experiential Learning yang meliputi kegiatan game, simulasi, studi kasus dan pemamparan konsep / teori.

DURASI :

24 (duapuluh empat) jam pelatihan dengan durasi per-jam selama 50 (lima puluh) menit.

• PELATIHAN PERFORMANCE MANAGEMENT

TUJUAN :

Faham akan stantard kinerja, mampu melakukan evaluasi dan penilaian terhadap kinerja karyawan.

PESERTA :

Seluruh tingkatan manajer lini dan staf kinerja SDM.

METODE :

Experiential Learning yang meliputi kegiatan game, simulasi, studi kasus dan pemamparan konsep / teori.

DURASI :

32 (tigapuluh dua) jam pelatihan dengan durasi per-jam selama 50 (lima puluh) menit.

• PELATIHAN TEKNIK NEGOSIASI

TUJUAN :

Faham akan ma’na dan peran negosiator serta mampu melakukan negosiasi dengan landasan win-win solution (memenangkan negosiasi tanpa mengalahkan lawan).

PESERTA :

Para pemangku jabatan structural yang berinteraksi dengan pelanggan dan atau vendor yang harus memainkan peran sebagai negosiator.

METODE :

Experiential Learning yang meliputi kegiatan game, simulasi, studi kasus, renungan dan pemamparan konsep / teori

DURASI :

32 (tigapuluh dua) jam pelatihan dengan durasi per-jam selama 50 (lima puluh) menit.

• PELATIHAN KEKUATAN KECERDASAN SPIRITUAL

TUJUAN :

Membangkitkan dan meningkatkan kekuatan kecerdasan spiritual, sehingga bijak dan piawai dalam mensikapi situasi dan kondisi dengan mengedepankan kepentingan bersama dari pada kepentingan individu maupun kelompok.

PESERTA :

Para pengambil keputusan dan kebijakan yang akan berdampak kepada kepentingan bersama / organisasi.

METODE :

Experiential Learning yang meliputi kegiatan game, simulasi, studi kasus, renungan dan pemamparan konsep / teori.

DURASI :

16 (enambelas) jam pelatihan dengan durasi per-jam selama 50 (lima puluh) menit.

• TEAM CHALLENGE – OUTBOUND (Kompliment)

TUJUAN :

Meningkatkan kerjasama team dengan memberikan treatmen psikologis yang difokuskan untuk meningkatkan fungsi psikologis, seperti ; emosi, perilaku dan keterampilan efektifitas hidup.

PESERTA :

Seluruh karyawan

METODE :

Experiential Learning yang meliputi kegiatan game, simulasi, dengan menempatkan peserta pada aktivitas yang menantang perilaku tidak efektif dan merubahnya menjadi perilaku yang efektif.

DURASI :

4 (empat) jam pelatihan dengan durasi per-jam selama 50 (lima puluh) menit.

Pengembangan SDM bukanlah hal yang mudah dan instan seperti membalikan tangan, akan tetapi hal yang rumit, unik, memakan biaya cukup besar dan hasilnya tidak langsung dapat dirasakan oleh perusahaan / organisasi yang bertalian. Pandangan yang menyatakan pentingnya peran SDM memiliki pemahaman, bahwa teknologi dapat dibeli, sistem dapat dibuat akan tetapi manusia tidak dapat dibeli dan tidak dapat dibuat.

Dalam era persaingan, perusahaan yang akan keluar jadi pemenang / memimpin pasar adalah perusahaan / organisasi yang memiliki manusia yang unggul, karena yang akan menjadi nilai saing adalah kualitas SDM yang dimiliki oleh perusahaan masing-masing. Pelatihan merupakan lingkup aktivitas pengembangan yang memiliki focus saat ini, waktu sekarang, sumber dana investasi jangka pendek dan resiko rendah.

Assessment Center

Assessment Center merupakan metode yang berbasis kompetensi yang didesain dengan mengikuti standar internasional. Mengacu pada defenisi konseptual yang diakui secara universal, maka metode Assessment Center (AC) juga diartikan sebagai proses sistematis untuk menilai ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan kinerja yang unggul. Assessment Center, sebagai metodologi, merupakan evaluasi terstandar mengenai perilaku individu dengan menggunakan beragam simulasi dan instrumen tes perilaku. Melalui beragam materi tes, instrumen evaluasi kepribadian dan wawancara, para asesor yang terlatih melakukan obsevasi terhadap perilaku para peserta asesmen; dan kemudian memberikan penilaian akhir asesmen serta umpan balik pengembangan. Hasil nilai asesmen dan umpan balik diharapkan akan memberikan sumbangan berharga bagi peningkatan mutu pegawai.

Karakteristik Assessment Center

Untuk memudahkan pemahaman proses dalam Assessment Center , dapat dilihat dari karakteristik Assessment Center berikut:

1. Assessment Center dirancang berkaitan dengan kompetensi/dimensi suatu jabatan tertentu
2. Menggunakan berbagai simulasi yang mencerminkan tingkah laku yang menjadi prasyarat jabatan yang akan diduduki. Observasi perilaku/ kompetensi asesi (peserta asesmen) didasarkan beberapa simulasi (minimal dua) yang didesain untuk mengukur dimensi/kompetensi yang sama dengan tujuan untuk mengeleminasi kesalahan pengukuran.
3. Satu kegiatan asesmen diikuti oleh 5-6 orang asesi yang harus mengikuti semua simulasi atau exercise yang sama dalam 2 ? 3 hari kegiatan asesmen. Setiap asesi akan diobsevasi/ dievaluasi oleh sekurang-kurangnya 2 orang Asesor.
4. Setiap Asesor harus menerima pelatihan yang baik dan mampu melakukan garis-garis pedoman kinerja penilai sebelum berpartisipasi dalam sebuah Assessment Center.
5. Beberapa prosedur sistematis harus digunakan oleh Asesor untuk mencatat secara akurat pengamatan terhadap perilaku spesifik (evidence) pada saat kejadian.
6. Asesor harus mempersiapkan beberapa laporan atau catatan hasil pengamatan yang dibuat pada setiap simulasi/latihan untuk dipakai sebagai bahan diskusi bersama para penilai.
7. Hasil akhir asessment ditentukan melalui data integrasi seluruh bukti perilaku yang menghasilkan konsesus diantara Asesor.
8. Penggabungan hasil pengamatan/ observasi perilaku harus didasarkan pada pengumpulan informasi yang didapat dari teknik penilaian selama simulasi/ exercise berlangsung, bukan dari informasi yang tidak relevan dengan proses penilaian.
9. Asesi di evaluasi berdasarkan kriteria/ standar yang telah ditentukan dengan jelas, bukan dibandingkan satu sama lain.

Manfaat Assessment Center

Assessment Center yang merupakan suatu metodelogi untuk menilai atau mengevaluasi perilaku pegawai dalam pekerjaan sehingga hasil dari proses Assessment Center dapat digunakan dalam stategi pengembangan SDM suatu organisasi. Manfaat yang dapat digunakan dari hasil Assessment Center antara lain :

1. Memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan tertentu.
2. Mengidentifikasi kader-kader pemimpin melalui suatu metode yang memiliki akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan.
3. Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan yang spesifik dan terencanan bagi pegawai.
4. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan managerial pegawai.

Manfaat yang diperoleh dari Assessment Center tersebut dapat dipergunakan oleh pimpinan organisasi sebagai salah satu sarana/alat pengambilan keputusan yang berkaitan dengan SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi dan pengembangan karir pegawai.

Jenis Exercise dan Simulasi yang digunakan di Assessment Center. Secara spesifik terdapat sembilan jenis simulasi dan instrumen yang akan digunakan di Assessment Center, yaitu:

1. In-Basket Exercise

Instrumen ini merupakan simulasi dari situasi nyata yang dihadapi pegawai dalam menjalankan tugas sehari-hari. Bentuk dari simulasi ini adalah kumpulan memo atau dokumen kerja yang harus direspon oleh para peserta asesmen.

2. Group Discussion

Kegiatan ini merupakan diskusi dimana masing-masing peserta diminta untuk membahas suatu masalah guna mencapai konsesus bersama.

3. Case Analysis

Dalam kegiatan tes ini para peserta diberi suatu materi permasalahan. Para peserta asesmen diminta untuk menganalisa permasalah tersebut dan juga diminta untuk membuat solusi pemecahannya.

4. Presentation

Dalam kegiatan ini para peserta diminta untuk menyampaikan presentasi. Bahan yang digunakan untuk presentasi ini adalah laporan yang telah ditulis peserta dalam kegiatan Case Analysis.

5. Test of Creative Thingking

Dalam kegiatan ini, para peserta asesmen diberi satu set pertanyaan yang mencakup berbagai situasi. Para peserta diminta untuk memberikan respon kreatif untuk menangani situasi tersebut.

6. Behavioral Event Interview

Dalam kegiatan Behavioral Event Interview, para asesor akan mengajukan pertanyaan yang berbasis perilaku kepada asesi. Pertanyaan akan berfokus pada kejadian kritikal di masa lalu yang menyangkut pekerjaan dan pernah dialami oleh asesi.

7. 360 Degree Interview

Dalam kegiatan ini asesor akan melakukan wawancara dengan atasan, rekan kerja dan bawahan para asesi. Pertanyaan akan difokuskan pada kinerja dan integritas asesi.

8. Role Play

Role play merupakan simulasi dimana para asesi akan dihadapkan pada situasi tertentu; misalnya berhadapan dengan bawahan yang bermasalah atau dengan klien yang tidak kooperatif.

9. Psychology Test

Melalui instrumen ini, para asesi diminta untuk mengisi kuisioner berupa tes psikologi, yang mengukur, antara lain

· Tes Kraepelin

Secara umum digunakan untuk melihat kecepatan kerja, ketelitian kerja, keajegan kerja, ketahanan kerja.

· Tes Pauli

Secara umum digunakan untuk mengukur sikap kerja dan prestasi kerja (daya tahan, keuletan, sikap terhadap tekanan, daya penyesuaiaan, ketekunan & konsistensi, kendali diri)

· Tes IST

Tes inteligensi yang terdiri dari 9 subtes didasarkan pada anggpan bahwa strutktur inteligensi tertentu cocok dengan pekerjaan atau profesi tertentu.

· Graphis Test

Tes Gambar Pohon (Baum Test, The Tree Test), Tes gambar figur orang (draw a person), Tes gambar rumah, pohon, orang (house-tree-person).

· Tes Warteg

Alat tes ini digunakan untuk pemerikasaan kepribadian yang berkaitan dengan tujuan seleksi atau tujuan diagnosa suatu penyakit, pelengkap, sebagai kontrol alat lain (DAM, BAUM, dan HTP).

· Graphology

Melihat kepribadian seseorang melaui penilaian coretan atau tulisan tangan orang tersebut

· Tes Edward Personal Preference Schedule (EPPS)

EPPS adalah alat tes inventori, sebagai alat tes yang mengukur kepribadian orang dilihat dari kebutuhan-kebutuhan yang mendorongnya (16 faktor)

· Tes MBTI Myers Brigss type Indicator (Certified)

Menggali tipe kepribadian seseorang berdasarkan penilaiaan dan orientasi terhadap lingkungan.

· PAPI Kostick (Perception and Preference Inventory)

Alat ini menjabarkan kepribadian dalam 20 aspek yang masing-masing mewakili need atau role tertentu, tinggi rendahnya need atau role tertentu mempunyai arti yang spsesifik, konfigurasi yang diperoleh adalah gambaran dari pilihan testee yang bermuatan need atau role dan disbandingkan dengan need atau role lain dalam keseluruhan system kepribadian berdasarkan persepsi testee atas dirinya sendiri.